扎根于物聯網、云計算、人工智能、虛擬現實、增值制造、機器人等突破性技術，工業4.0充分整合、優化虛擬和現實世界中的資源、人才和信息，致力于打造高靈活度、高資源利用率的“智能工廠”，實現從產品開發、采購、制造、分銷、零售、到終端客戶的連續、實時信息流通。

        這條貫穿整個商業價值鏈的“數字線程”，大大提高信息透明度，實現運營成本大幅降低、產品高度個性化、以及靈活高效的制造與產品開發流程，并促進商業模式的創新。

工業4.0是突破世界現有生產力增長瓶頸的重要機遇。

        中國雖在近30年書寫了制造業的傳奇，但生產力仍落后于發達國家：即使是經過了15年的迅猛發展，生產力水平仍僅為主導發達國家的1/5。中國制造業過往的快速增長主要依賴廉價勞動力、資本及對創新的模仿，但這些競爭優勢如今正逐漸喪失。

        中國政府公布了《中國制造2025》，力爭借助工業4.0的浪潮，從世界第一制造大國躋身發達制造大國之列。但中國制造商要成功實現數字化轉型，必須基于自身現狀，尋求適合中國的數字化轉型之路。

為全面了解中國企業的數字化運營現狀，麥肯錫訪問了130位來自各行業的企業代表。調查顯示，中國制造商對工業4.0抱有極大的熱情和期待（見下圖），比美、日、德企業更為樂觀：76%的中國受訪企業相信技術革命將增強自身競爭力，遠高于美、德、日三國（美57%，德50%，日54%）。

        而且， 中國民營企業最為樂觀，86%的民企認為技術革命有利于提升競爭力，而國企和跨國企業相對保守，分別為68%和73%。

       雖然中國制造商對工業4.0抱有很大的熱情和期望，但對實施具體策略有較多疑慮。只有57%的中國企業對工業4.0做好了充分的準備，遠低于美國（71%）和德國（68%）。

其中，國企最為保守，民企則大膽些：僅44%的國企聲稱已做好準備，而民企高達68%。中國制造商在數字化轉型中的疑慮很可能來自于戰略策略的不成熟。

        雖然43%的中國企業表示已制定了宏觀的變革戰略，但只有9%的企業能真正細化到清晰明確的職責分工，而該比例在美國為33%、德國為35%，在日本為21%；另外，僅有6%的中國企業制定了明確的實施路徑，遠低于美、德、日企業（22%，22%，31%）。相應地，缺乏系統的實施路徑/工具箱亦成為中國制造業數字化轉型的主要障礙。

        為了進一步探究中國制造業的現狀，我們與50多位不同行業的企業代表和專家進行了深入訪談，從數字化運營系統、管理系統和生態系統這三個維度對中國制造業進行了研究（見下圖）。

       我們發現中國企業在這三個維度上均存在明顯的差距和機遇。

數字化運營體系

        目前，中國企業在價值鏈各職能環節上，包括產品開發、供應鏈、生產制造、銷售和營銷及售后服務，都未能充分有效地利用數字化管理工具。

以汽車制造業為例：產品開發、供應鏈和質量管理都是亟待提高的核心領域。要生產出高品質、低成本的汽車，中國企業需要進行研發能力建設，在供應鏈中引入數字化的工具和流程，建立數字化的質量管理系統，并實現整條價值鏈的信息流程貫通和系統化質量提升。

管理基礎設施及理念與能力

        對工業4.0這一新概念的過度熱衷很可能導致企業在技術設備上的非理性投資。

        事實上，許多中國企業在組織架構、績效管理系統及人才、管理理念等方面仍不成熟，從而缺少對工業4.0的必要支撐。在組織架構上，僅有9%的受訪企業在工業4.0項目上有明確的職責分工，僅有6%的受訪企業為工業4.0項目制定了清晰明確的實施路徑。

同樣，工業4.0具體實施路徑規劃、數字化人才、商業論證的匱乏是受訪企業在工業4.0征程上的最大障礙。績效管理體系和工業4.0項目的割裂是中國企業普遍存在的另一個問題。

管理理念上，大多數企業并未把數字化轉型視作核心事務，而只是一種象征性的舉動，導致工業4.0戰略策略的狹窄和短視。總體而言，許多中國企業在從管理人員到一線員工， 從個人意識到技術技能等各個方面，要做好踏上工業4.0征程的準備還有很多工作要做。

生態系統的相互作用

        中國工業4.0生態系統的建設處于剛剛起步的階段：政府擔任初始驅動者；技術開發資本開始涉足工業4.0領域；領先的制造商亦開始為自己打造跨企業、跨行業的生態系統。

但中國的生態系統在許多方面仍落后于發達國家。 最為顯著的差距表現在：研究與技術應用之間的脫節，缺乏具有核心競爭力的技術解決方案，以及行業參與者在價值鏈內協調性的不足。

設計具有中國特色的工業4.0路徑

        中國制造商能力參差不齊，現狀復雜。要在數字化轉型中成功獲取最大的價值，需要的不是“萬金油”式的解決方案，而是基于公司個體能力與業務需求量身定制的工業4.0路徑（見下圖）。

        一，對缺乏精益運營基礎、自動化水平低的企業來說，采用精益運營模式和理念，更能帶來快速和顯著的正面影響。此外，關鍵加工步驟的自動化、建立數據收集、分析、決策和執行能力也將是快速有效的抓手。

        二，對已擁有半自動化生產，并在關鍵質量節點進行數據收集的企業來說，升級管理組織架構，培養可以有效支持數字化轉型、強化數據管理、分析、決策和執行的理念和能力，將會是突出重圍的制勝關鍵。

        三，對已有先進制造水平，并具有敏捷的管理體系和商業模式的領先企業來說，借助數字化工具進一步提升管理和運營的敏捷性和靈活性，并大膽采用創新的商業模式，將是保持領先的關鍵。

        中國制造要牢牢抓住工業4.0的機遇，必須通過以下三個關鍵舉措設計量身定制的數字化轉型路徑。

        1.打好數字化管理架構和理念能力基礎

        在基于不同業務職能的傳統組織架構基礎上，實施以傳統職能團隊作為支持平臺，項目團隊作為內部創業小組的雙速組織設置，不僅能保證穩定性，還能提高敏捷性和創新的持續性。

此外，管理層對數字化轉型的共識和決心，有效的激勵機制、數字化的績效管理方法及數字化人才培養都是實現數字化轉型的關鍵成功因素。

        2.設計數字化轉型的戰略舉措

        適應定制化、自動化、智能化是全球制造業的發展趨勢。借助工業4.0的技術浪潮，各行業應根據產品和客戶類型、競爭動態判斷相應產業發展趨勢，并基于自身的基礎，找出價值回報潛力最高的數字化領域，制定相應的數字轉型戰略和執行路線。

·        高效的產品開發：如今產品迭代速度加快、消費者需求不斷變化。如果能有效利用工業4.0帶來的虛實結合理念和工具（CPS）、模塊化、 標準化的研發模式，就能更快地完成從產品概念到產品原型的市場和生產測試，再到量產和銷售，企業就能更快地推出新產品，從而獲得市場先入的優勢，贏得更可觀的市場份額和利潤。這對于快速迭代的高科技產品市場尤為重要。

·       定制化柔性生產：用戶端的價值需求是重要的價值驅動因素。由用戶需求驅動的產品開發，靈活高效的供應鏈和生產線，大數據驅動的精準營銷和銷售，以及售后智能服務和數據反饋等數字化轉型舉措將協助企業更快更好地響應快速變化的市場和消費者需求。

另外，對B2B企業，利用互融互通的軟件系統和數字化平臺與關鍵客戶、供應商在產品研發、訂單排產、售后跟蹤服務上進行更緊密地協作和信息互通，也是關鍵的數字化舉措。

·        自動化、智能化生產: 打造信息化的，且與生產需求節奏相匹配的供應鏈、自動化的生產線、數字化的管理系統，尤其是工業4.0帶來的自省、自我預測、自我維護等監測和控制系統的新功能，能夠減少人為失誤，降低人力成本， 減少流程浪費，提高生產效率，進而提升產品的質量和利潤。

        這是許多行業在未來激烈競爭中創造利潤和價值的關鍵舉措，尤其是那些需要量產且利潤空間壓力較大的大宗商品企業。

        3.建立可持續的生態體系

        在工業4.0方面領先全球的國家已經采取一系列行動，推動當地工業4.0生態體系的發展。

        美國為促進最新數字生產技術在工業的應用，建立了由聯邦政府領導的國家制造業創新網絡。德國政府針對工業4.0定期出臺各方面的配套政策。在制造商層面，德國汽車零部件和家用電器制造商博世集團與價值鏈內外的50多個企業建立合作關系，發展物聯網技術的創新應用。

        基于國際最佳實踐，中國要加快數字化運營生態體系的建設，需要①建立全國性創新中心；②加強學術界和工業間研發和應用的聯系；③為初創企業和中小企業提供資金、設施、政策支持；④吸引海內外數字化人才；⑤加強網絡安全的防范措施；⑥協調供應鏈企業的數字化改造；⑦拓展制造商與垂直行業間的戰略合作伙伴關系。

       總體而言，中國制造業并沒有像美國、德國等發達國家那樣由第三次工業革命逐漸過渡到第四次工業革命。許多中國企業仍處于工業2.0，甚至更低的水平。但工業4.0這一新概念加上中國制造2025行動綱領的大力推廣使許多企業對數字化轉型抱以很大的熱情和期望。

        不過，要使數字化轉型、智能制造的愿景真正落地，中國企業必須根據自己的發展現狀、行業發展趨勢，打好精益管理基礎、審慎選擇數字化技術投資的領域，積極建設數字化組織架構、管控機制和人員能力，而且要放眼全局，勇于合作，打造良好的產業生態系統。

［本文作者Karel Eloot（艾家瑞）為麥肯錫全球資深董事合伙人； 王平為麥肯錫全球董事合伙人； 侯文皓為麥肯錫全球資深專家；吳聽為麥肯錫全球副董事合伙人。］

（來源：界面）